¿Auditar el aprendizaje organizacional?
El término «auditar» deriva del latín y quiere decir «escuchar a menudo». Llevar a cabo una auditoría implica escuchar a las personas que están aplicando un modelo de gestión para recoger información que permita identificar propuestas de mejora.
Si disponemos de un modelo para fomentar el aprendizaje organizacional podemos «escuchar» a las personas que lo estén desplegando. Para auditarlo será necesario:
- Identificar qué información necesitamos para actualizar el modelo y adecuarlo a las necesidades de la organización y de las personas.
- Conversar planteando las preguntas que nos permitan recoger esta información y
- realizar una serie de propuestas de mejora del modelo y de su aplicación basadas en la información recogida.
Necesitamos un modelo de aprendizaje
Auditaremos el grado de aplicación del modelo y el impacto generado. También es necesario identificar posibles mejoras relativas a su diseño y a su aplicación.
Un modelo de aprendizaje organizacional tiene tres niveles y da respuesta a las siguientes preguntas:
Un primer nivel de análisis, que nos permite hacernos una idea de cuál es la situación de partida:
- ¿Cuál es la misión y el propósito de la organización?
- ¿Cuáles son sus puntos fuertes y débiles de la organización en relación con el propósito establecido?
- ¿Cuáles son los conocimientos que nos pueden permitir dar respuesta a los retos de nuestra organización?
- ¿Cuál es la importancia que otorga la organización al aprendizaje de sus equipos?
Un segundo nivel que define el sistema de gobernanza orientado a facilitar la implantación del propio modelo:
- ¿Cuáles serán las grandes líneas (estratégicas) a seguir para garantizar la difusión y el intercambio de los conocimientos críticos?
- ¿Cuáles son los objetivos que nos hemos planteado para evaluar el impacto de esta difusión e intercambio?
- ¿Qué haremos para facilitar su consecución? ¿Qué recursos aportaremos?
- ¿Cómo evaluaremos el grado de consecución?
Un tercer nivel, más operativo, desarrolla las líneas estratégicas y el soporte:
- ¿Cuáles son las acciones de las diferentes áreas de la organización para difundir y compartir los conocimientos críticos? ¿De qué forma incorporaremos las mejores prácticas a los procesos de trabajo? ¿Qué haremos para fomentar la relación entre equipos con responsabilidades similares? ¿Cómo fomentaremos la reflexión y el trabajo en equipo? ¿Qué haremos para facilitar el acceso al conocimiento recopilado? ¿Qué haremos para fomentar el intercambio de experiencias y aprendizajes clave?
- ¿Cuáles son los objetivos operativos (de actividad, eficiencia e impacto) asociados a las anteriores de acciones?
- ¿Qué habrá que aprender y (posiblemente) «desaprender» para alcanzar esos objetivos?
- ¿De qué sistemas de seguimiento dispondremos para evaluar los resultados alcanzados?
- ¿De qué sistemas de acompañamiento y apoyo dispondremos para desplegar las mejoras específicas que cada área y equipo requiera?
Llevando a cabo la auditoría: ¿Cómo escuchamos?
Una vez definido el modelo y puesto en marcha su despliegue, habrá que escuchar a las personas.
La auditoría la estructuraremos en los siguientes apartados:
1. Elementos estratégicos (análisis y gobernanza) del modelo: ¿Qué se espera de nosotros y para alcanzar qué?
Conversando con las personas tendremos que dar respuesta a preguntas como por ejemplo:
- ¿Cómo valoran los elementos estratégicos del modelo?
- ¿Cuál es su impacto sobre los equipos?
- ¿Cómo los orientan en sus comportamientos y decisiones?
- ¿Cómo valoran el apoyo ofrecido a los equipos y áreas?
- ¿Qué hay que mejorar y qué hay que mantener?
2. Elementos operativos del modelo: ¿qué tenemos que hacer y cómo tenemos que hacerlo?
La aplicación de un modelo de aprendizaje organizacional implica la asunción de compromisos y comportamientos orientados a recopilar y compartir experiencias y aprendizajes. El modelo contemplará la definición de nuevos roles y responsabilidades para fomentar y apoyar la recopilación e intercambio de los conocimientos críticos.
Algunas preguntas podrían ser las siguientes:
- En relación con el desarrollo del plan de acción
- ¿Cuál es su grado de cumplimiento?
- ¿Qué está funcionando bien y qué habría que cambiar?
- ¿Qué dificultades estamos encontrando y cuál sería la mejor manera de superarlas?
- En relación con las actividades para compartir experiencias y aprendizaje
- ¿Qué estamos haciendo para promover el intercambio de experiencias y aprendizajes?
- ¿Cómo se valora este intercambio?
- ¿Qué sería necesario para llevarlo a cabo de forma más eficiente?
- ¿Cómo se valora el apoyo ofrecido por los jefes?
- En relación con las actividades para recopilar y hacer difusión de los conocimientos críticos
- ¿Cómo se valoran las dinámicas que permiten recopilar los conocimientos críticos y ponerlos a disposición de los que los necesitan?
- ¿Cómo se podrían mejorar?
- ¿Qué otras dinámicas se podrían promover?
- ¿Cómo se valora el soporte recibido para aplicar estas dinámicas?
¿Cómo debe ser la auditoría?
En general se recomienda que las auditorías sean bastante estructuradas. Esto garantiza poder hacer una comparativa (benchmarking) de los resultados obtenidos entre diferentes áreas de una misma organización.
Dicho esto, os recomendamos flexibilidad a la hora de plantear la conversación. Hay que «explorar» posibles oportunidades de mejora a medida que las vamos detectando.
Demasiadas personas interpretan una auditoría como un «examen». Os recomendamos plantearla como una conversación informal (siguiendo los puntos que sean necesarios) que permita identificar tanto las buenas prácticas (lo que hacemos muy bien y habría que replicar) como las oportunidades de mejora (lo que habría que hacer de forma diferente para alcanzar los resultados esperados).
Otro aspecto a tener en cuenta es la capacidad del auditor («escuchador») para generar un ambiente relajado y de «confianza». Plantear preguntas abiertas y encadenadas y estar «conscientemente atento» a las respuestas ayudará.