Los 7 hábitos de la gestión del conocimiento altamente efectiva
En 1989 Stephen R. Covey publicó “The Seven Habits of Highly Effective People”, desde entonces se han vendido más de 10 millones de copias. Es muy probable que hayas leído el libro y aplicado alguna de sus recomendaciones. Veamos como aplicar estos principios a un modelo de gestión del conocimiento.
1.- Se proactivo
La proactividad es indispensable en la gestión del cocimiento. Tu actitud es importante: Tu eres el responsable de tu aprendizaje y del de los demás.
A la hora de compartir tu conocimiento y experiencias, no esperes a que la gente te pregunte, adelántate para compartir tus aciertos y errores con aquellos a los que tu experiencia pueda beneficiar.
Si necesitas saber alguna cosa, pregunta. Nadie se va a molestar ni te va a señalar por que pidas ayuda y consejo. Lo máximo que puede pasar es que aprendas alguna cosa nueva y conozcas a un compañero más de tu organización.
Si participas en proyectos de una cierta envergadura, invita al equipo a entrar en dinámicas de aprendizaje “antes, durante y después”. Averigua qué se ha hecho antes que sea parecido, qué salió bien y valdría la pena repetir, que no salió tan bien y deberíamos hacer diferente. Durante el proyecto, invita a tomar nota de los los aprendizajes que puedan servir a otros que vayan a asumir retos similares y, cuando finalice el proyecto, lleva a cabo una recopilación de todo lo aprendido y dale un formato adecuado para que otros lo puedan reutilizar.
2.- Empieza pensando en el objetivo
¿Para qué queremos “hacer gestión del conocimiento? ¿Qué queremos que las personas sepan hacer?
La gestión del conocimiento requiere del uso de recursos, especialmente tiempo de las personas y tecnología. “Hacer” gestión del conocimiento sin saber exactamente “para qué” implica utilizar esos recursos en proyectos que, probablemente, sean de poca utilidad para la organización. Entonces, claro, “la gestión del conocimiento no sirve para nada”, “no obtenemos los resultados deseados”, …
La gestión del conocimiento puede (debe) utilizarse para obtener mejoras concretas. Es necesario que esos objetivos sean conocidos y compartidos por todos los que, en cada una de las áreas de la organización, participan en la comunicación y recopilación de ese conocimiento crítico.
3.- Primero lo primero
Algunas organizaciones empiezan por implantar algunos procesos o herramientas para “probar eso de la gestión del conocimiento”. Ésta puede ser una buena alternativa si no existe demasiada presión para alcanzar los objetivos o pueden permitirse el lujo de experimentar. Se trata de un planteamiento en el que vamos definiendo, sobre la marcha, el modelo que finalmente vayamos a utilizar. Requiere un elevado esfuerzo, ya que parte del modelo de aprendizaje basado en “el ensayo y error”, aunque éste se ve compensado con una solución a medida de sus requerimientos.
Otras organizaciones prefieren un modelo más “tradicional” basado en el análisis, identificación y priorización de las posibilidades de mejora, planificación, implantación de las mismas y evaluación del impacto / resultados alcanzados.
Sea cual sea el camino elegido, lo primero será identificar el conocimiento critico. La gestión del conocimiento debe centrarse en el conocimiento que las personas deben poseer para asegurar, de la forma más eficiente posible, la consecución de los objetivos estratégicos de la organización.
4.- Esfuérzate por entender, más que por ser entendido.
Muchas organizaciones están desarrollado programas de identificación de las mejores prácticas y de difusión de las lecciones aprendidas. Éste es un esfuerzo importante: alguien debe encargarse de capturar lo aprendido, de valorar si es recomendable modificar el proceso, introducir las mejoras pertinentes, dar a conocer los resultados, … Pero, ¿bajo qué prisma? ¿El del grupo de expertos, el del responsable de esa área de conocimiento? Solemos esforzarnos en explicar a las personas lo que tienen que hacer, en definir lo que tienen que cambiar. Pero, en ese proceso, qué papel han tenido los que llevan a cabo esas tareas diariamente, los que deberán cambiar su forma de trabajar. ¿Les hemos preguntado, conocemos su punto de vista? Si damos la oportunidad de participar a los que vayan a reutilizar el conocimiento, el resultado final facilitará su adquisición (aprendizaje). Entendamos cuáles son sus requerimientos: la información requerida, el formato, los soportes, los tiempos, … y diseñemos los activos de conocimiento en consecuencia.
Consultemos a los expertos y también a los integrantes de los propios equipos, recordando que una parte del conocimiento experto lo posen también las personas que diariamente desarrollan las tareas. Cada uno de ellos ha desarrollado una “micro” buena práctica que es necesario descubrir e integrar en los activos de conocimiento.
Debemos pasar a un modelo basado en entender “cómo y qué quieren aprender para hacer mejor su trabajo”. La gestión de conocimiento es incompleta si no se encarga también de la gestión del aprendizaje ofreciendo soluciones lo más a medida posible.
5.- Opta por una estrategia win/win.
Un planteamiento win-win es aquel en el que las partes optan por llegar a acuerdos en los que ambas ganan. Este séptimo hábito lo podemos asociar al establecimiento de objetivos y recompensas asociadas a la gestión del conocimiento. Ésta debe orientarse a obtener mejoras medibles en la eficiencia de los procesos. Compartiendo el conocimiento de las personas, las organizaciones alcanzan niveles más altos de eficiencia, incrementan los resultados y/o reducen los costes necesarios para alcanzarlos.
Son ya muchas las que deciden compartir con los involucrados algunos de los beneficios conseguidos.
Éstos pueden concretarse de diferentes maneras, desde el mero reconocimiento por la colaboración, hasta remuneraciones económicas variables proporcionales al impacto de las mejoras conseguidas. Otras alternativas pueden ser el acceso a prioridades en promociones internas, acceso a cursos, …
6.- Genera sinergias
Una de las ventajas de haber implantado un modelo de gestión del conocimiento radica en la eliminación de las barreras que suelen existir entre las diferentes áreas o departamentos de una organización. Mejora la comunicación y la cooperación entre las diferentes áreas y departamentos. Dos de los procesos más frecuentes en la gestión del conocimiento son la creación de comunidades para compartir conocimiento y la identificación de las mejores prácticas. En ambos casos la orientación al cliente, tanto final como interno, implica la superación de esas barreras a las que hacíamos mención. El intercambio de conocimiento y experiencias tiene sentido en la medida en que se persiguen procesos más sencillos orientados a conseguir resultados óptimos, desde el punto de vista del cliente. Es indispensable la participación de representantes de diferentes áreas de la organización, tanto en las comunidades como en los equipos para identificación de las mejores prácticas, de otra forma, será muy difícil alcanzar resultados alineados con los requerimientos reales del cliente.
7.- Afila la sierra
El último de los principios, “afilar la sierra” sugiere focalizar el esfuerzo en preservar y mejorar el mejor activo que cada uno tiene: uno mismo. Implica disponer de un programa equilibrado de desarrollo personal. Aplicado a la gestión del conocimiento lo asociamos a la necesidad de entrar en dinámicas de aprendizaje continuo, programas de mejora personal y profesional. Cada vez son más las organizaciones que optan por implantar este tipo de programas con el objetivo de retener el talento (fidelizar a sus colaboradores). Introducen elementos motivacionales que van más allá de la remuneración económica. Algunos de los que tienen relación con la gestión del conocimiento y el aprendizaje pueden ser: acceso a programas para desarrollo professional, facilidades para la participación en comunidades de práctica y grupos de mejora, planes de carrera, …