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Mejores prácticas y lecciones aprendidas

Introducir procesos para identificar las mejores prácticas e implantar las lecciones aprendidas es una excelente manera para asegurar que trabajamos incorporando los últimos aprendizajes de los equipos y las personas de la organización.
Los pasos a seguir son:

  1. Identificar y validar los aprendizajes
  2. Implantarlos en la operativa de la organización
Veamos cómo hacerlo:

Esta foto de Autor desconocido está bajo licencia CC BY

Las fuentes de los aprendizajes

La metodología para identificar los aprendizajes que se producen en una organización no tiene ninguna dificultad especial.  Para poder aplicarla con éxito, probablemente será necesario fomentar un cambio en las actitudes de las personas.  La identificación de los aprendizajes requiere un análisis de las causas de los errores cometidos y de los aciertos que se hayan producido.

Todavía son demasiadas las personas que confunden la identificación de las causas con "la identificación de los culpables".

Los facilitadores de las actividades y dinámicas que proponemos a continuación deberán tener especial cuidado para identificar y corregir estas actitudes.
Las dinámicas que, con más frecuencia, se emplean para identificar y recopilar los aprendizajes son la revisión después de la acción y el análisis retrospectivo.  Para promover la difusión y la aplicación de los aprendizajes recomendamos la definición y aplicación de los procesos de gestión de las mejores prácticas o las lecciones aprendidas.  El siguiente diagrama detalla su aplicación.

La revisión después de la acción

Se trata de una dinámica orientada a identificar los aprendizajes una vez que ha finalizado una actividad.  Se basa en el diálogo y está dirigida por algún miembro del equipo que debe ser capaz de:
  • Identificar las actividades que valga la pena evaluar,
  • aportar la información y material necesario para la reunión,
  • orientar al equipo hacia la identificación de las causas,
  • recopilar las conclusiones de la reunión y
  • asegurar que los acuerdos se implementen.
Es importante llevarla a cabo justo después de haber finalizado la actividad o de haber alcanzado un hito del proyecto.  De esta manera será más fácil disponer de los miembros del equipo y recordar el detalle de lo que sucedió.
La revisión después de la acción se realiza "para el equipo y para el equipo". Se trata de una reunión corta de todas las personas hayan estado involucradas en la realización de la actividad o puedan estarlo en un futuro.
La dinámica de la revisión después de la acción se basa en debatir y dar respuesta a las siguientes preguntas:
  1. ¿Qué hubiera tenido que ocurrir? Recordar los objetivos y el plan para alcanzarlos. Imaginar cuál hubiera sido el mejor resultado posible.
  2.  ¿Qué ocurrió realmente? Este aspecto resulta más fácil de precisar cuándo se dispone de indicadores objetivos para evaluar los resultados.
  3. ¿Cuál fue la causa de la diferencia? Un ejercicio como el de los 5 “por qué” puede resultar útil para encontrar la causa o causas que originaron las diferencias.
  4. ¿Qué hemos aprendido? Hay que recopilar los aprendizajes y las recomendaciones para el futuro.
  5.  ¿Qué acciones debemos tomar? Hay que identificar qué mantendremos o qué haremos diferente la próxima vez.
  6. ¿Estos aprendizajes pueden ser de utilidad para otros equipos?  Evaluar si lo aprendido  se puede transformar en una mejor práctica o lección de utilidad para otros equipos de trabajo.

El análisis retrospectivo

El análisis retrospectivo es un proceso de reflexión y discusión colectiva para identificar los aprendizajes de las experiencias pasadas, sin realizar evaluación o ningún tipo de juicio. Tiene por objetivo identificar posibilidades de mejora en la realización de actividades y proyectos futuros.
Tiene lugar una vez finalizado el proyecto o cuando sea necesario evaluar las posibilidades de mejora de un proceso de trabajo establecido.
Se recomienda que participen las personas directamente involucradas en la gestión proyecto o realización del proceso, siendo posible también la participación de proveedores o clientes. En función del número de participantes, se pueden crear grupos de trabajo específicos que después pondrán en común sus conclusiones.
Una buena fuente de información para llevar a cabo el análisis pueden ser las conclusiones de las revisiones después de la acción que se hayan llevado a cabo a lo largo del proyecto, notas sobre incidencias, datos relativos a desviaciones que se hayan podido producir o datos de los indicadores clave del proyecto o proceso.
La duración del análisis dependerá de la complejidad del proyecto o proceso a analizar. Puede ir desde uno o dos días a varias semanas. Las fases típicas son las siguientes:
  1. Revisión de objetivos que estaba previsto alcanzar, de la planificación del proyecto o de las actividades del proceso.
  2. Identificación de las diferencias entre lo que estaba previsto y lo que realmente sucedió.
  3. Identificación de las causas de las desviaciones.
  4. Recopilación de las conclusiones:
    1. De lo que hicimos:
      • ¿Qué hay que dejar de hacer?
      • ¿Qué hay que cambiar?
      • ¿Qué hay que mantener igual?
    2. De lo que no hicimos:
      • ¿Qué habría que hacer?

Aplicando los aprendizajes

Las dos dinámicas anteriores tienen por objetivo recopilar los aprendizajes que se generan durante la operativa de las organizaciones. Para entrar en dinámicas de mejora, es necesario incorporarlos a la forma de trabajar.
Las dos opciones más frecuentes para modificar y mejorar la forma en que se trabaja son la difusión de las mejores prácticas y la integración de las lecciones aprendidas en la planificación de los proyectos o en los procesos de la organización. Ambas alternativas requieren de una comunicación y de una difusión proactiva para fomentar su aplicación.
Tanto las mejores prácticas como las lecciones aprendidas requieren una validación (normalmente llevada a cabo por un comité de expertos) y de una priorización a la hora de llevarlas a la práctica.  Acostumbramos a definir tres niveles:
  • De obligatorio cumplimiento.
  • De aplicación voluntaria previa validación.
  • De aplicación libre y voluntaria.

Las mejores prácticas

Las mejores prácticas no acostumbran a ser de obligatorio cumplimiento. Se trata de consejos o procedimientos cuya aplicación se ha demostrado como la mejor manera de llevar a cabo una actividad. Se deja libertad a la persona responsable para escoger la mejor manera de hacerlo.
Una vez validadas las mejores prácticas se incorporan a una base que permite su localización. Una mejor práctica debe detallar, al menos la siguiente información:
  • Áreas de aplicación: áreas o departamentos en los que se recomienda su aplicación.
  • Marco de aplicación: Situaciones en las que se recomienda llevarla a la práctica.
  • Persona / equipo de referencia: Las personas o equipos que ha colaborado en la identificación de la práctica.
  • Datos relativos a la validación: Fecha, equipo validador, fecha prevista de revisión, ...
  • Detalle del procedimiento u operativa concreta. El formato puede ser variado: texto, imágenes, diagramas, acompañados o no de audio o vídeo.
  • Consejos a tener en cuenta en el momento de la aplicación: Aspectos a valorar a la hora de aplicarla, cuando "funciona", cuando puede no funcionar, tecnología o herramientas a utilizar, ...

Las lecciones aprendidas

Se afirma que las lecciones no están aprendidas hasta que su operativa no se ha incorporado, de forma sólida, a la organización. Para garantizar la identificación, valoración del impacto, validación e implantación de las lecciones aprendidas en las organizaciones, es necesario establecer y aplicar un proceso específico. Éste será de más fácil aplicación en las organizaciones que tengan establecido un modelo de gestión por procesos.
Una lección aprendida recoge el conocimiento y la experiencia fruto de los éxitos y los errores cometidos a una organización. La recopilación y difusión de las lecciones aprendidas tiene por objetivo:
  1. reproducir aquellas tareas o actividades clave que, en un contexto y condiciones concretas, han permitido alcanzar con éxito determinadas metas u objetivos y
  2. prevenir la repetición de errores o accidentes, identificando sus causas y las acciones preventivas a llevar a cabo para reducir al mínimo la probabilidad de que se repitan de nuevo.
Las lecciones aprendidas acostumbran a estar integradas por los siguientes elementos:
  • Título que permita identificarla
  • Autor, fecha, tema, categoría y otros metadatos
  • Contexto y descripción de la situación en la que se ha recogido
  • Causa raíz del error o acierto
  • Consejos y recomendaciones específicas para otros equipos o personas que se encuentren en situaciones similares
  • Acciones a llevar a cabo para facilitar la incorporación del aprendizaje
  •  Los elementos que contienen la lección, que pueden ser: una explicación detallada de lo que hay que hacer y cómo hacerlo, diferentes documentos gráficos o vídeos de lo que las personas aprendieron y documentación de apoyo para la aplicación.
El proceso para la gestión de las lecciones aprendidas define las siguientes actividades:
  1. Identificación de los aciertos a reproducir y de los errores a prevenir.
  2. Valoración del impacto en términos de seguridad, cohesión y motivación del equipo, desgaste de maquinaria o materiales, ...
  3. Valoración de la posibilidad de réplica.
  4. Recopilación de los elementos de la lección.
  5. Facturación de la lección.
  6. Difusión e integración de la lección en los procedimientos.
  7. Evaluación del impacto de la lección.

El impacto generado

La recopilación y aplicación de los aprendizajes que se producen en una organización tiene el siguiente impacto en las organizaciones:
Sobre los resultados
  • Se produce un incremento de la eficiencia de procesos y proyectos al reducir el número accidentes e incidencias e incorporar a la operativa de trabajo las mejores prácticas identificadas.
  • Se acelera el aprendizaje de los equipos al disponer de la información actualizada cuando ésta es requerida.
  • Se generan ahorros al no ser necesario reencontrar la solución a retos que ya han sido solucionados.
  • Se incrementa la capacidad de adaptación de la organización a nuevos entornos y situaciones.
  • Se equiparan, por la banda alta, los resultados de equipos y unidades con funciones y tareas comunes.
Sobre las personas
  • Se empodera a los equipos y se les orienta hacia la acción y el cambio.
  • Mejora la colaboración entre equipos y personas.
  • Aumenta su compromiso y su responsabilidad.