La evaluación del impacto del aprendizaje
Las organizaciones invierten tiempo y dinero en la mejora y desarrollo de las competencias de sus equipos. Para cualquier gestor es importante determinar cuáles han sido los resultados alcanzados. Algunas de las preguntas es necesario plantearse son: ¿Han aprendido alguna cosa que puedan aplicar? ¿Han mejorado sus competencias? ¿Desarrollarán sus funciones con más eficiencia y calidad?
Son pocas las organizaciones que disponen de un sistema consolidado de indicadores para medir el impacto real del aprendizaje. La mayoría centran sus esfuerzos en la cuantificación del volumen de actividades realizadas, el número de participantes o el total de horas impartidas.
En este artículo, proponemos ir más allá de estas métricas para explorar alternativas metodológicas que permitan evaluar el impacto directo de las actividades y las dinámicas de aprendizaje sobre el grado de desempeño de los equipos.
En qué nos basamos
Para redactar este artículo hemos tenido en cuenta dos bases metodológicas de referencia:
- El enfoque del «Value Creation Framework», una evolución metodológica liderada por Wim Hulsebosch que integra y sintetiza las teorías fundamentales de Etienne Wenger, Beverly Trayner y Maarten de Laat sobre comunidades de práctica y aprendizaje social para medir la generación de valor.
- La aplicación del modelo de Donald Kirkpatrick en su versión invertida, que actualmente se convierte en el sistema más extendido y reconocido para evaluar el impacto real de la formación, priorizando los resultados antes que el diseño instruccional.
Nuestra propuesta
El aprendizaje debe entenderse como una herramienta estratégica para impulsar el cambio dentro de las organizaciones. El primer paso de cualquier proceso de evaluación consiste en definir claramente el propósito del cambio: ¿qué queremos transformar y qué resultados concretos esperamos obtener?
A continuación os proponemos una serie etapas y reflexiones para implantar un modelo para la evaluación del impacto del aprendizaje.
1. Definir los objetivos de impacto
¿Qué queremos conseguir, qué queremos cambiar?
El aprendizaje es una herramienta para impulsar el cambio en las organizaciones.
Lo primero que debemos preguntarnos es «qué queremos cambiar». ¿Qué queremos que pase, qué es lo que hay que mejorar?
Esta situación deseada viene definida por los «objetivos de impacto», que deben describirse concretando unos resultados específicos, medibles, alcanzables, relevantes para el equipo y vinculados a un periodo de tiempo determinado (método SMART).
Una definición rigurosa de los «objetivos de impacto» facilitará la identificación posterior de indicadores de impacto coherentes.
Para alcanzar estos resultados, es probable que sea necesario mejorar los recursos y las competencias que los determinan; identificando y aplicando estas mejoras, incrementaremos sustancialmente la probabilidad de éxito.
2. Definir los objetivos de aprendizaje
¿Qué deben saber hacer las personas?
En esta etapa, hay que definir la relación entre los resultados deseados y las competencias necesarias para alcanzarlos. Debemos identificar qué habilidades y conocimientos concretos deben adquirir las personas para poder actuar de manera diferencial. Estas respuestas constituyen nuestros «objetivos de aprendizaje»: «Tienen que saber hacer … para conseguir …»
De acuerdo con este enfoque, otras preguntas clave que nos podemos plantear para adaptar el modelo son:
- ¿Cuál es el grado de competencia requerido: experto, solvente, competente o novel?
- ¿Cuáles son las alternativas más eficaces para fomentar el aprendizaje en este contexto específico?
- ¿Qué personas poseen actualmente este conocimiento? ¿Están dentro o fuera de la organización?
Las respuestas a estas preguntas:
- Nos permitirán definir los «objetivos de aprendizaje»,
- nos darán pistas para escoger los tipos de actividades y espacios de aprendizaje idóneos y
- para identificar los perfiles que actúen como catalizadores del proceso.
3. Definir el ecosistema de aprendizaje.
¿Cuáles son las mejores combinaciones de dinámicas y espacios de aprendizaje?
El aprendizaje efectivo se produce mediante una combinación equilibrada de tres tipos de dinámicas que nos permitirán definir nuestro «ecosistema de aprendizaje»:
Las dinámicas de acción y actividad: «Learning by doing»
Este tipo de aprendizaje es muy eficaz porque integra todos los sentidos y, a la vez, las emociones. La práctica implica la experimentación y el ensayo-error en un entorno seguro (como las simulaciones). Es especialmente útil cuando se tiene la necesidad real de aplicar el conocimiento de manera inmediata.
Los procesos internos de reflexión
Consisten en analizar el propio proceso de aprendizaje para identificar nuevas conexiones, ideas y las causas de los resultados obtenidos. Esta introspección consciente es lo que permite transformar la información en conocimiento profundo y transferible.
Las dinámicas sociales y relacionales
Aprendemos imitando, contrastando y validando de forma colectiva. Algunas alternativas pueden ser los debates abiertos adecuadamente dirigidos que permitan evaluar y contrastar ideas, dejarse guiar por personas expertas o pedir la opinión y valoración de las personas del entorno próximo.
Cada situación, cada objetivo de aprendizaje, cada equipo y cada persona requerirá una combinación particular que habrá que definir en función de las prioridades establecidas y de los recursos disponibles.
Creando el ecosistema de aprendizaje: Escogemos las dinámicas y espacios más adecuados
Para que estos procesos tengan lugar, hacen falta «espacios de no-producción». En entornos dominados por la inmediatez y la eficiencia a corto plazo, el aprendizaje a menudo queda relegado.
Más allá de la «formación tradicional» existen diferentes espacios y dinámicas para fomentar este aprendizaje. Hay que garantizar que se dedica el tiempo necesario para que la información se asiente, se conecte y se consolide. Es necesario que estén orientadas a la consecución de los objetivos de aprendizaje establecidos. Es necesario que tengan el apoyo de la dirección, que estén integradas en los procesos operativos (hay que evitar la percepción de que son un capricho añadido que no aporta valor) y que estén facilitadas por expertos.
Existe un gran número procesos para recopilar el conocimiento y espacios para fomentar el intercambio de experiencias. Hay que conocer su utilidad, su operativa, sus limitaciones y escoger la mejor combinación en función de los objetivos de aprendizaje y de los recursos disponibles.
4. Promover la transferencia.
Hacia el aprendizaje real: ¿Cómo fomentar la transferencia del conocimiento?
El aprendizaje sólo puede considerarse real cuando las personas y los equipos transfieren los conocimientos y las experiencias a sus funciones y tareas, cuando cambian su forma de trabajar. Sino hay transferencia real y duradera, no hay aprendizaje.
Para garantizarlo es indispensable el compromiso de los mandos y de la dirección que deben:
- Habilitar y respetar estos «espacios de no-producción».
- Facilitar el acompañamiento necesario durante la fase crítica de aplicación práctica.
- Fomentar una cultura donde el error se gestione como un activo de mejora.
- Acompañar en la evaluación para la optimización del rendimiento.
Asimismo, se requiere un plan para la transferencia de los conocimientos y habilidades a desarrollar. Este plan debe dar respuesta a:
- Cambios operativos: ¿Qué cambiaremos de la forma de trabajar?
- Estrategia de comunicación: ¿Cómo comunicaremos e introduciremos los cambios?
- Apoyo en el proceso de cambio: ¿De qué documentación dispondremos y qué personas nos acompañarán en el proceso de cambio?
- Cronograma de ejecución: ¿Qué plazo nos damos?
- Matriz de responsabilidades: ¿Quién velará de la ejecución del plan y sus actividades?
5. Evaluar el impacto de la transferencia
¿Qué impacto real ha tenido la aplicación de lo que hemos aprendido?
Hay que disponer de información sobre los resultados alcanzados.
Os proponemos tres niveles de evaluación:
- Reacción: Evalúa el grado de satisfacción. Es necesario que las actividades que conforman el ecosistema de aprendizaje sean bien valoradas para garantizar el compromiso y la recurrencia de los participantes. Es necesaria una reflexión sobre los componentes que determinan la satisfacción y recoger la información al respecto.
- Aprendizaje y cambios en la forma de trabajar: Mide el grado de transferencia. Sin transferencia no habrá impacto. Hay que definir los niveles de transferencia posibles para disponer de información objetiva sobre, «en qué medida» se han aplicado las competencias y conocimientos adquiridos.
- Impacto sobre los resultados: Determina cómo el aprendizaje ha mejorado los valores de los indicadores escogidos. Indicadores que deben estar directamente relacionados con la respuesta a la primera pregunta que nos hemos planteado: «¿Qué queremos conseguir?» Habrá que evaluar en qué medida el ecosistema de aprendizaje definido y la transferencia de los conocimientos aplicados han determinado cambios (mejoras) en los resultados alcanzados. En este estadio se recomienda trabajar o bien con la metodología de la línea base (¿cuáles eran los resultados antes?) o con grupos piloto y contrastar los resultados alcanzados con grupos de control.
6. Mejorar el ecosistema de aprendizaje
¿Qué hemos aprendido durante el proceso? ¿Qué cambiaremos y qué dejaremos igual?
La evaluación no es un evento aislado, sino un mecanismo de retroalimentación para optimizar el ecosistema de aprendizaje a través de tres ejes:
- Optimización del planteamiento pedagógico: El análisis de la satisfacción permite ajustar la combinación de dinámicas, de espacios de aprendizaje, el estilo de la dinamización y la adecuación de los recursos de apoyo.
- Mejora de la transferencia: Identificar los facilitadores y obstáculos del cambio operativo permite ajustar las iteraciones del proyecto para aumentar la efectividad de la aplicación práctica en el día a día.
- Evaluación de los resultados alcanzados: La identificación del impacto que el nuevo conocimiento adquirido y su transferencia ha tenido sobre los resultados del grupo piloto o en comparación a los resultados «antes» (línea base) nos permitirá el establecimiento de objetivos de impacto más realistas para futuras iteraciones y disponer una primera ratio de eficiencia que permita comparar los recursos vertidos y los resultados alcanzados.
Conclusión
La premisa «lo que se puede medir se puede gestionar» subraya la importancia de los datos en la toma de decisiones estratégicas. No obstante, en la gestión del conocimiento, debemos ser conscientes de que no todo lo que genera valor es fácilmente cuantificable, pero siempre es imperativo encontrar evidencias de su evolución.
Hay que evitar que las métricas se conviertan en el único objetivo; si el coste de obtener un dato exacto supera el beneficio del cambio, debemos optar por indicadores más ágiles y pragmáticos. Impulsar una auténtica cultura del aprendizaje requiere visión a largo plazo, una planificación rigurosa y, por encima de todo, el compromiso firme del equipo, que actuará como el factor determinante para transformar el conocimiento en resultados tangibles y sostenibles.
Algunas preguntas para acabar:
- ¿Qué estamos haciendo en temas relacionados con la evaluación del impacto de la transferencia de conocimientos?
- ¿Cuáles son los procesos para recopilar el conocimiento y los espacios para fomentar el intercambio de experiencias que usáis en vuestra organización?
- ¿Los indicadores que usamos facilitan información relevante para tomar decisiones sobre el diseño del ecosistema de aprendizaje?
- ¿Quieres llevar el modelo a la práctica?
Lo comentamos cuando quieras en info@neosapren.com