La importancia del contexto: lo que el procedimiento no detalla

¿Alguna vez has notado que, siguiendo el procedimiento al pie de la letra, el resultado no ha sido el que realmente esperabas?

Sí, y no es un caso excepcional: ocurre cada vez que aplicamos una regla sin preguntarnos si la situación específica encaja con ella. No es culpa del procedimiento ni de quienes lo siguen, sino de una forma de entender el conocimiento que da por sentado que basta con saber «qué hay que hacer» y «cómo hacerlo». El conocimiento, sin embargo, es otra cosa: es la capacidad de las personas para tomar la decisión correcta basándose en una determinada información. Y esta información siempre incluye el contexto. Cuando la gestión del conocimiento (GdC) se limita a documentar operaciones y olvida transmitir el contexto, proporciona instrucciones, pero no los criterios necesarios para aplicarlas bien.

¿Qué es el contexto en la gestión del conocimiento?

En GdC, el contexto es el conjunto de circunstancias —la situación específica, el momento, las personas implicadas, los recursos disponibles, los antecedentes del caso, los valores y la cultura de la organización— que determinan si una acción concreta es la más adecuada o no. No es solo otra pieza de información que se añade a la instrucción operativa: es el marco que permite que se interprete. Dos personas con acceso exactamente al mismo procedimiento, pero con un contexto diferente, pueden tomar legítimamente decisiones distintas, y ambas pueden ser correctas. Por eso el contexto importa: es precisamente lo que transforma la información genérica en un criterio aplicable. Sin contexto, el conocimiento sigue siendo un conjunto de reglas que deben seguirse; con el contexto, se convierte en la capacidad de decidir qué regla —o qué excepción— corresponde a cada situación. Por tanto, la gestión del conocimiento no puede limitarse a gestionar información sobre operaciones: también es necesario gestionar deliberadamente la información que permite su interpretación.

El reto: la operación, con información sobre el contexto

La mayoría de los procedimientos, guías y manuales producidos por las organizaciones describen precisamente el «qué» y el «cómo»: los pasos a seguir, los plazos, los responsables. Esta es información necesaria, pero a menudo no suficiente. Un procedimiento aplicado al pie de la letra, sin tener en cuenta la situación específica en la que se aplica, puede generar efectos indeseados: la misma respuesta que en un caso es la correcta, en otro —con un usuario diferente, una hora diferente, una excepción imprevista— puede ser un error. El reto de la GdC no es solo captar y transmitir cómo se hacen las cosas, sino también por qué se hacen de esta manera, en qué circunstancias merece la pena “traspasar la línea” y qué criterios permiten distinguir un caso de otro. Sin esta capa de contexto, la información sobre la operación queda incompleta para tomar la mejor decisión.

El impacto: cuánto cuesta aplicar procedimientos sin contexto

Cuando el contexto no se incorpora, las consecuencias son inmediatamente perceptibles. Las personas que aplican el procedimiento sin los criterios para matizarlo acaban tomando decisiones técnicamente correctas pero inapropiadas para ese caso concreto, y esto erosiona la confianza de los usuarios del servicio. Los profesionales más experimentados, que perciben el contexto porque lo han vivido, se convierten en un cuello de botella esencial porque nadie más sabe cuándo desviarse de la norma. Las personas que se unen o que tienen menos experiencia optan, cuando tienen dudas, por una interpretación rígida que les proteja pero no resuelva el problema de quienes tienen delante, o por el extremo opuesto: improvisar sin ningún criterio compartido. Y cuando un procedimiento no se aplica sin tener en cuenta el contexto, la respuesta habitual de la organización es añadir más reglas y más excepciones escritas, lo que lo hace más largo y rígido, sin cubrir nunca todos los casos posibles. El resultado es una organización que documenta mucho y que, aun así, no sabe cómo tomar la mejor decisión.

La solución: incorporar la recopilación de contexto en los procesos y dinámicas de GoC

Explica el contexto, no solo los pasos

Documentar un proceso no debería limitarse a describir la secuencia de acciones, sino también la información que permite interpretarlo: en qué situaciones se aplica sin matices, qué variables deben tenerse en cuenta antes de decidir y cuáles son los casos límite que ya se han identificado en el pasado. Esta información contextual suele existir —está disponible para quienes han experimentado casos difíciles— pero rara vez se recopila sistemáticamente junto con el procedimiento.

Retrospectivas, buenas prácticas y lecciones aprendidas

La buena noticia es que la GoC ya tiene dinámicas que le permiten capturar, con precisión, este tipo de información.

El análisis retrospectivo —revisar una acción o proyecto una vez completado, con las personas implicadas— no debería limitarse a evaluar si el resultado ha sido bueno o malo: su verdadero valor es reconstruir por qué se decidió lo que se decidió, bajo qué circunstancias y con qué información disponible en ese momento, lo que lo convierte en uno de los espacios más ricos para identificar el contexto que condicionó la decisión.

La identificación de buenas prácticas tiene el mismo potencial: una buena práctica documentada solo como «qué hacer» se convierte, tarde o temprano, en otro procedimiento rígido. Para ser realmente útil, también debe recoger bajo qué condiciones se aplicó con éxito y en qué casos podría no funcionar. 

Las lecciones aprendidas no se limitan a señalar el error o el éxito cometido, sino que explican qué factores contextuales —recursos, plazos, relación entre las partes— contribuyeron, lo que es precisamente lo que permite aplicarlos con éxito en situaciones futuras similares pero no idénticas.

Aplicados con este enfoque, estos tres procesos dejan de ser actividades aisladas de cierre de proyecto y se convierten en la principal fuente de contexto que alimenta la base de conocimiento de la organización.

Comunidades de práctica, apoyo entre pares y mentoría

Junto a estos procesos más estructurados, las comunidades de práctica, el apoyo entre pares y la mentoría proporcionan un contexto más dinámico y conversacional: permiten preguntar directamente a quienes han vivido una situación similar, aclarar una duda concreta y comprender, en tiempo real, por qué una regla general no encaja en un caso concreto. Deben tratarse como una fuente de información tan valiosa como el propio procedimiento, y no como un complemento opcional.

Aprender a interpretar, no solo a aplicar

La formación basada exclusivamente en la memorización de procedimientos prepara a profesionales que saben cómo ejecutar, pero no siempre saben cómo decidir cuándo la ejecución literal no es la respuesta adecuada. Incorporar casos reales, con su contexto —basados, precisamente, a partir de retrospectivas, buenas prácticas y lecciones aprendidas— es lo que hace posible desarrollar este criterio.

¿Qué hacer ahora?

Revisa los procesos y dinámicas de gestión del conocimiento de tu organización para asegurarte de que no solo recogen y transmiten la operación, sino también el contexto necesario para aplicarla con juicio. Esto tendrá un retorno directo: menos errores derivados de una aplicación rígida de la norma, profesionales que toman mejores decisiones aunque no tengan años de experiencia, y una organización que confía en los criterios de su personal porque les ha proporcionado la información para ejercerlos. No es necesario replantear todos los procedimientos a la vez: basta con empezar por aquellos en los que la aplicación literal ha generado más problemas, e identificar, con quienes los conocen bien —a menudo mediante una retrospectiva bien realizada—, el contexto que hasta ahora no se había escrito en ningún lugar.

Reflexiones para continuar el debate

• Cuando un procedimiento en tu organización se documenta, ¿quién participa: solo quién debe redactarlo formalmente, o también quién lo aplica cada día y conoce las excepciones? 
• Cuando un procedimiento falla por una aplicación demasiado literal, ¿la respuesta suele ser añadir más contexto y más criterios, o añadir más reglas?

Si estas preguntas han generado alguna reflexión —o simplemente quieres explorar si una propuesta como esta tendría sentido en tu organización—, te animamos a ponerte en contacto con nosotros. Estaremos encantados de hablar sobre ello.

Hablemos de ello: info@neosapren.com