La inteligencia colectiva vs. la artificial

Ahora que hace un año de la irrupción de ChatGPT, hay que decir que cada vez más organizaciones toman conciencia de los beneficios de promover el desarrollo de la inteligencia colectiva. Claro que la inteligencia artificial hace más ruido y genera más curiosidad que la inteligencia colectiva. 

A pesar de ello es indudable que: 

Son las personas que forman una organización las que más y mejor información y conocimiento tienen para identificar y dar respuesta a los retos colectivos.

Por eso la inteligencia de las organizaciones es una inteligencia colectiva y no «artificial».

La inteligencia colectiva

Las organizaciones que desarrollan la inteligencia colectiva integran las siguientes actividades en sus dinámicas. Todas ellas forman el ciclo del aprendizaje organizacional. 

Se trata de organizaciones capaces de aprender e integrar estos aprendizajes a su forma habitual de trabajo. Analizaremos, por cada una de ellas, los diferentes aspectos que pueden determinar la evolución hacia equipos cada vez más inteligentes.

Las etapas del ciclo de aprendizaje

Para cualquier organización, el conocimiento es un activo intangible que determina su nivel de desempeño. Una organización inteligente integra el aprendizaje en su operativa habitual de trabajo. Para hacerlo:

Analiza

Partiendo de su propósito y objetivos, las organizaciones o departamentos (a menor escala) analizan cuáles son los principales retos a los que dar solución. El análisis tiene por objetivo identificar y valorar los factores que pueden influir sobre los resultados de un proyecto o una actividad. Implica una reflexión divergente, una exploración amplia y sin prejuicios. Se identifican una serie de posibles líneas de actuación. Existen diferentes metodologías y dinámicas para llevarla a cabo. 

Prioriza

Nunca se dispone de suficientes recursos para implementar todas las posibles soluciones a un reto determinado. Es necesario iniciar un proceso (convergente) para decidir cuáles de las alternativas identificadas son prioritarias y en cuáles aplicar los recursos. Definiremos los criterios que nos permitan llevar a cabo la priorización y matizaremos los resultados, si fuera necesario. Esto nos servirá para establecer las líneas de actuación.

Planifica

Planificar implica detallar qué actividades llevaremos a cabo, en qué plazos, definir el responsable y asignar los recursos necesarios. Desde la óptica de inteligencia colectiva las organizaciones inician esta etapa después de haber identificado cuál es conocimiento necesario para asegurar que el proyecto llega a buen fin. Una actividad muy recomendable para evitar errores ya cometidos e incorporar las mejores prácticas identificadas es llevar a cabo a sesión de apoyo previo al inicio del proyecto. Existen otras alternativas complementarias como consultar la base de lecciones aprendidas o de buenas prácticas.

Debido al plazo

Hay que llevar a cabo lo planificado. Tanto la gestión por procesos como la gestión de proyectos, si quieren tener en cuenta la inteligencia colectiva, deben integrar actividades para identificar y valorar las oportunidades de aprendizaje que se producen durante la operativa. Disponer de tiempo para identificar los aprendizajes generados y recopilarlos es propio de las organizaciones que valoran el conocimiento y la experiencia.

Evalúa

Algunos modelos de gestión de procesos como la norma ISO 9000 para la gestión de sistemas de la calidad o algunos modelos de gestión de proyectos como los que incorporan un enfoque «agile» ya tienen en cuenta la necesidad de evaluar los resultados recopilando y valorando los aprendizajes generados. La norma ISO 30401 sobre los requerimientos de los sistemas para la gestión del conocimiento amplía las líneas definidas en la ISO 9000 y los enfoques «agile» incorporan actividades como las «retrospectivas», para reflexionar sobre el grado de desempeño alcanzado e identificar posibles mejoras.

Aprende

Las mejores prácticas y las posibles mejoras identificadas durante la etapa anterior deben testarse mediante pruebas o proyectos piloto. Una vez validadas, es necesario identificar a los potenciales beneficiarios para difundir su aplicación e …

Aplica

… incorporarlas, de forma definitiva, en el conjunto de la organización.

Catalizadores de la inteligencia colectiva

El aprendizaje verdadero se produce cuando estas mejores prácticas se implantan en el conjunto de la organización y se incorporan en la operativa de los diferentes equipos. Para que este aprendizaje se produzca es necesario:

1. El apoyo del equipo directivo

La decisión de desarrollar la inteligencia colectiva requerirá la implantación de cambios que afectarán a la cultura organizacional. Cambios profundos en la manera de definir prioridades, relacionarnos y compartir conocimiento y experiencias.

Estos cambios requerirán del apoyo total, constante y explícito de la totalidad del equipo directivo. Este apoyo debe mostrarse durante la planificación de las actividades a llevar a cabo, durante su ejecución, la evaluación y la validación de los resultados alcanzados.

El aprendizaje de los equipos implica un alto nivel de delegación y requiere un apoyo y acompañamiento elevado por parte de los jefes.

2. Una actitud positiva de los miembros del equipo

Las actitudes son la clave del éxito de cualquier proyecto de gestión del cambio. Ya sabemos que solo una pequeña parte de las personas que integran nuestros equipos estarán esperando «la nueva manera de trabajar» con los brazos abiertos. Dependiendo de las características de cada organización se puede prever que:

• Alrededor de un 5 % de las personas mostrarán una actitud entusiasta frente al cambio. Personas que estarán convencidas de su necesidad y de su impacto positivo.
• Alrededor de un 15 % lo percibirán de forma muy positiva y, a pesar de poder mostrar alguna reticencia, su reacción será la de compartir sus dudas y críticas de forma constructiva.
• Alrededor de un 35 % se incorporarán a los cambios al constatar la «validación» de los dos grupos anteriores.
• Podremos identificar otro 35 % que se mostrará altamente reticente a implantar los cambios. Sin embargo, si pueden tomar conciencia de los beneficios derivados, acabarán también aceptando las nuevas propuestas.
• Para terminar es muy posible que alrededor de un 15 % rechacen, por sistema, cualquier cambio.

Hay que identificar y tener en cuenta estos diferentes perfiles a la hora de comunicar y solicitar el apoyo para difundir y fomentar el cambio hacia un modelo de aprendizaje colaborativo.

3. Una adecuada facilitación de las actividades del ciclo

Existen diferentes metodologías y dinámicas facilitar cada una de estas actividades. La clave de su éxito radica en una correcta dinamización durante su desarrollo. Hay que contar con expertos con experiencia suficiente para promover la participación y superar posibles obstáculos. Aplicarlas o no correctamente puede facilitar la consecución de los resultados deseados o liquidar el proyecto casi antes de que comience. Si tenéis la responsabilidad de promover su difusión es necesario que recordéis la importancia de:

1. Disponer de un buen equipo de facilitadores.
2. Informar de las conclusiones recogidas.
3. Difundir los cambios introducidos y el impacto generado.

4. Desarrollar las siguientes competencias

Distinguimos dos categorías:

1. Competencias directamente relacionadas con las actividades del ciclo de aprendizaje

No será suficiente con «saber», será indispensable «saber hacer», tener un conocimiento experto para planificar y llevar a cabo cada una de las actividades.

2. Competencias relacionales y de gestión

Para implantar con éxito el ciclo del aprendizaje organizacional será necesario fomentar el desarrollo de las siguientes competencias:

• Comunicación efectiva: La habilidad para transmitir los objetivos de cambio y escuchar y saber gestionar y tener cuenta las reticencias del equipo.
• Gestión de los frenos: La capacidad para prever posibles dificultades, planificar y a llevar a cabo las acciones oportunas para gestionarlas.
• Liderazgo compartido: Capacidad para identificar los propios puntos fuertes y desarrollarlos en el resto de los compañeros, acompañándolos en la resolución de dudas y la toma de decisiones alineadas con el propósito y objetivos del equipo.
• Visión estratégica: Capacidad para actuar y tomar decisiones alineadas con el marco estratégico de la organización.
• Empatía y capacidad de escucha activa para entender las perspectivas de los demás y fomentar un clima de confianza y colaboración.
• Colaboración para pedir y ofrecer apoyo siempre que sea necesario.
• Negociación asertiva: Capacidad para llegar a acuerdos y compromisos que nos permitan superar las reticencias al proceso de cambio.
• Toma de decisiones: Capacidad de los equipos para tomar decisiones de forma autónoma teniendo en cuenta factores como el marco estratégico de la organización, el propósito y objetivos del equipo, los recursos disponibles, las instrucciones recibidas y las consecuencias y posibles impactos de la decisión adoptada.
• Priorización y gestión del tiempo: Capacidad para focalizar la actividad teniendo en cuenta las nuevas prioridades definidas.

Y tú, ¿cómo lo ves?

¿Qué te ha aportado de nuevo esta reflexión?

¿Qué cosas compartes y cuáles no?