La mejora de procesos y procedimientos

En un entorno cambiante hay que mejorar continuamente la forma de trabajar

Los procesos recogen una parte muy importante del conocimiento explícito de las organizaciones. Detallan las operativas de trabajo y es necesario actualizarlos de forma continuada para asegurar que se adaptan a los nuevos requerimientos y características del entorno.

Os proponemos tres formas de mejorar y mantener este conocimiento explícito que detalla la forma en que las personas y los equipos trabajan:

La aplicación de la filosofía Lean.
La gestión de las lecciones aprendidas.
El apoyo entre equipos.

La filosofía “Lean”

La filosofía «Lean» se basa en los principios «ágiles»:

La aplicación de la filosofía «Lean» aplicada a la gestión por procesos se centra en la creación de valor. Todas aquellas tareas que no aportan valor son superfluas y hay que eliminarlas. Esto se consigue orientando la organización hacia:

El cambio para la mejora.
El logro de nuevos retos.
El trabajo en equipo.

E integrando:

Dinámicas de mejora continua: La operativa de cualquier organización es una fuente de aprendizajes que hay que incorporar a los procesos.
Los valores de respeto a las personas: Las personas son la clave del éxito. Sin su colaboración y sus aportaciones no será posible identificar y aplicar ningún tipo de mejora.

La filosofía «Lean» persigue identificar y eliminar todo aquello que no aporta valor al cliente o usuario:

Esperas no justificadas.
Defectos en productos o servicios.
Actividades superfluas.
Accidentes y errores.

En función de los objetivos perseguidos, hay que llevar a cabo una revisión cuidadosa de las actividades del proceso, revisando para cada una de ellas:

Que las tareas (y el conjunto del proceso) se adecuen a los objetivos, plazos y recursos disponibles.
Quién es el receptor de los outputs generados (cliente o cliente interno). Hay que conocer sus requerimientos y expectativas.
En qué medida los resultados encajan (por defecto o exceso) con los requerimientos del receptor. Hay que adecuarlos en la medida justa, eliminando todo aquello que pueda ser superfluo (que no aporta o que resta valor). En esta evaluación es necesario que participen el propietario (responsable del proceso), algún representante de los proveedores internos y de los clientes internos o externos.

En función de los resultados, será necesario redefinir y testar el proceso con los procedimientos asociados e introducir las modificaciones y mejoras necesarias.

La gestión de las lecciones aprendidas

Las lecciones aprendidas recopilan los aprendizajes relevantes que se producen en el desarrollo de las actividades s de las organizaciones y els ponen a disposición de aquellas personas y equipos que los requieran, para que los incorporen a su operativa de trabajo.

Qué es una lección aprendida

Una lección aprendida contiene el conocimiento obtenido a través de la reflexión y análisis de los resultados (positivos o negativos) alcanzados en la aplicación de un proceso, el desarrollo de un proyecto o a través de la práctica operativa de una organización.

Las lecciones aprendidas identifican las relaciones causa-efecto asociadas a una situación concreta y propoen recomendaciones prácticas para la reutilización del conocimiento adquirido en contextos, proyectos o iniciativas similares.

Las lecciones aprendidas nos permiten identificar:

Los factores de éxito de proyectos o procesos, para poder replicarlos.
Los requerimientos de mejoras a proyectos, procesos o métodos derivados de disfunciones o errores cometidos.
Soluciones potenciales:
- a problemas recurrentes,
- para replicar éxitos y
- para reducir riesgos.

Una lección se ha aprendido cuando las personas incorporan el conocimiento que lleva asociado a nuevas y mejores maneras de trabajar.

La integración en la actividad de la organización

Las lecciones se pueden identificar:

En las etapas de diseño, ejecución y cierre y evaluación de un proyecto.
Durante la aplicación de procesos.
En situaciones informales de conversación con clientes, proveedores u otras áreas de la organización

Una vez identificadas, hay que valorarlas, documentarlas y validarlas.

La valoración implica una reflexión sobre el impacto que esta lección pueda tener en situaciones o proyectos similares. A priori, habrá que documentar aquellas que vayan a generar un mayor impacto.

La identificación de lecciones se puede traducir en:

La modificación de procesos,
La mejora en el diseño de programas o proyectos,
la modificación de criterios para la selección de productos, servicios, colaboradores, interlocutores, … y en
la creación y aplicación de nuevos programas de aprendizaje y capacitación.

El ciclo que gestión de las lecciones aprendidas

Las etapas del ciclo son:

La identificación implica tomar conciencia de que se ha producido un resultado diferente del esperado (mejor o peor) y el análisis de los factores críticos que hayan determinado el éxito o que hayan sido la causa de la disfunción, error o accidente. Hay que reflexionar sobre lo que funcionó como estaba previsto y sobre lo que no.

En esta etapa se pueden utilizar técnicas como:

la revisión después de la acción,
diálogos informales o entrevistas convergentes,
la matriz de priorización, el análisis de causas y la clasificación de soluciones y
observatorios de nuevas experiencias.

Además de los responsables de proyectos o programas pueden participar clientes, usuarios y otros actores relacionados.

Durante la documentación se recogen los elementos clave de la lección y se desarrolla la argumentación de la relación causa efecto que existe entre los resultados alcanzados y los factores que los han determinado. La documentación ayuda a explicitar el nuevo conocimiento, el contexto en el que se produjo la lección, lo que se esperaba que sucediera, lo que sucedió en realidad y porque y ofrece recomendaciones prácticas de aplicación para otros casos o situaciones similares. Así una ficha de lección aprendida debería contener, al menos, los siguientes elementos:
- Identificación:
  - Título y tema
  - Autores
  - Fecha
  - Ubicación
  - Documentación anexa
- Contexto e historia
- Resultados y causas determinantes
- Lecciones y recomendaciones
- Acciones para incorporar la lección a la operativa y fomentar el aprendizaje
La validación de la lección implica la certificación de la relación causa efecto entre los factores determinantes identificados y los resultados obtenidos y la validación de las recomendaciones y acciones a llevar a cabo para promover el aprendizaje.
La difusión de las lecciones requiere de un proceso específico que garantice que las lecciones son conocidas en los espacios / áreas adecuadas y son aplicadas para reproducir los buenos resultados o prevenir errores o accidentes.

Algunas organizaciones promueven la difusión incorporando las lecciones a una base de conocimiento, diseñando sistemas que garanticen que la información sobre la lección llega al equipo adecuado en el momento adecuado y organizando actividades para promover las lecciones de mayor impacto y su aplicación.

Para garantizar su reutilización es necesario aplicar las acciones previstas para incorporar el aprendizaje. Es recomendable incorporarlas como «mejores prácticas” en los procesos operativos y tenerlas en cuenta siempre que se trabaje en contextos similares a los descritos en la lección.

El apoyo entre equipos

Las sesiones de apoyo entre equipos son un tipo de reunión específicamente diseñada para ofrecer apoyo a un equipo antes de que empiece a planificar un proyecto. Los procesos establecidos no siempre pueden recoger los aprendizajes y las experiencias que se generan durante el desarrollo de un proyecto. Estas sesiones están pensadas para poder identificar y compartir este conocimiento.

El equipo que requiere el apoyo (el equipo anfitrión) invita a otro de más experiencia con quien comparte, con anticipación, los temas y objetivos de la reunión. Algunos posibles temas a tratar pueden ser:

Posibles factores de éxito y riesgos del proyecto.
Requerimiento de recursos.
Indicadores de resultado y medida del impacto.
Gestión de las relaciones con socios, proveedores, clientes y otros involucrados.

Es importante que el equipo invitado esté integrado por personas que puedan compartir experiencia reciente y conocimiento práctico. Deben haber estado involucrados en proyectos similares. Es importante elegir a personas con conocimiento operativo y experiencia práctica, más que a responsables de «despacho».

Es indispensable la participación de un facilitador / dinamizador. La reunión debe ser cuidadosamente facilitada, especialmente, si este tipo de sesiones no están integradas en la cultura de la empresa.

Las sesiones de apoyo entre equipos tienen definida una metodología que puede adaptarse a las necesidades y requerimientos de los equipos. Se distinguen las siguientes fases:

Fase previa de requerimiento de apoyo por parte del equipo amfitrión en la que el equipo que solicita el apoyo contacta con el equipo que, por su experiencia, se lo puede ofrecer. En este contacto previo hay que detallar el motivo y el tipo de apoyo solicitado. Es conveniente también detallar los objetivos del proyecto y compartir documentación con información sobre el trabajo realizado hasta el momento, visión del proyecto, principales retos, …
Ya durante la reunión, se recomienda recordar los objetivos de la misma y hacer énfasis sobre las expectativas del equipo anfitrión en relación a las dudas a aclarar y la documentación a generar. Hay que crear los espacios de contacto personal para favorecer la relación entre los miembros de los equipos.
El equipo anfitrión llevará a cabo la presentación del proyecto, sus antecedentes, el contexto en el que se llevará a cabo, el grado de desarrollo, el plan de acción, las expectativas y riesgos identificados. Se trata de compartir información sobre los temas anteriormente detallados. Existe la opción de distribuir documentación relativa a estos puntos con antelación a la reunión. El equipo invitado debe ser capaz de comprender los detalles y los requerimientos del proyecto.
El equipo invitado comparte sus experiencias relacionadas con el proyecto pidiendo la interpretación del equipo anfitrión. La mejor forma de hacerlo es a través del diálogo y, si es posible, un diálogo individual entre especialistas para tratar y resolver temas concretos. Durante este diálogo el equipo invitado comenzará a compartir conocimiento con los anfitriones y terminará comprendiendo los verdaderos retos del proyecto. El equipo anfitrión compartirá la relación de dudas y preguntas previamente preparadas y aquellas que hayan surgido durante el proceso.
Hay que finalizar la reunión dedicando un rato a consensuar las conclusiones del análisis y a redactar un documento con los resultados conseguidos. Se trata de una buena ocasión para que se incorpore el promotor interno de la reunión o algún cargo directivo con el que compartir los resultados. Esta sesión puede finalizar con una presentación (formal o informal) del equipo anfitrión sobre «lo aprendido» durante la reunión y «lo que ahora haremos con esto».

Los resultados

La aplicación de la filosofía «Lean», la integración de la gestión de las lecciones aprendidas y el apoyo entre equipos, en un modelo de gestión por procesos, tiene como consecuencia un sistema operativo de trabajo que:

Se centra en el cliente y el usuario.
Es más sencillo y fácil de aplicar.
Se orienta hacia la reducción de defectos, errores y esperas innecesarias.
Difunde las mejores maneras de trabajar.
Promueve el intercambio de conocimiento y experiencias entre equipos.
Ayuda a romper los «silos» dentro de la organización.
Aumenta el sentimiento de pertenencia a la organización.
Incrementa la satisfacción por el trabajo realizado.