Las «buenas» o las «mejores» prácticas

Estoy, estos días, colaborando con un colectivo de entidades sin ánimo de lucro que me han pedido una guía para identificar las buenas prácticas de una organización. Comparto con vosotros el resumen de su contenido.

Qué son las «buenas prácticas» o las «mejores prácticas»

Particularmente prefiero hablar de las «mejores prácticas». Recogen la mejor manera identificada, hasta el momento, para llevar a cabo una tarea concreta.

Identificar las «mejores prácticas» implica la voluntad, por parte de organización, de entrar en dinámicas de mejora continua. Somos conscientes de que es necesaria una adaptación constante de nuestra manera de trabajar y actuamos en consecuencia.

El proceso de gestión de las mejores prácticas

La gestión de las mejores prácticas pasa por las siguientes actividades:

  1. Identificación de posibles mejoras a aplicar a la operativa (de un equipo o de un área de la organización).
  2. Validación de las mejoras (mejores prácticas).
  3. Incorporación de las mejores prácticas a la operativa (integración en los procesos de trabajo).
  4. Evaluación del impacto conseguido.
  5. Decisión sobre su mantenimiento.
  6. Busca constante nuevas alternativas.

Veamos cómo llevarlas a cabo y cuáles pueden ser los roles responsables de cada actividad:

Identificación de posibles mejoras

La evaluación de los resultados de una actividad es la principal fuente para identificar posibles mejoras en la operativa. Tanto si los resultados están por encima o por debajo de lo esperado podemos extraer aprendizajes derivados del análisis de las causas de estas diferencias.

Hay que recopilar estos aprendizajes describiendo cuál podría ser «la nueva mejor manera de hacer las cosas», cuál puede ser el impacto del cambio propuesto e identificando quién se podría beneficiar de esta «nueva manera de hacer».

La validación de las mejores prácticas

Periódicamente, es necesario que un equipo (comité validación) formado por personas que tengan relación con la actividad y, a la vez, una cierta visión de conjunto de la organización, validen las modificaciones a realizar en los procesos o la aplicación de nuevas maneras de llevarlos a la práctica.

La incorporación en la operativa

La incorporación en la operativa implica pedir a los equipos que apliquen cambios en su sistema de trabajo «de toda la vida». Habrá que prever las principales objeciones al cambio para dar las respuestas que motiven a esta incorporación. Estos argumentos suelen estar relacionados con las ventajas derivadas de la aplicación del cambio: reducción de tiempo, costes, mayor satisfacción de los receptores del servicio o el producto, simplificación del proceso de trabajo, … Habrá que proveer a los equipos de los recursos necesarios para facilitar el cambio de operativa (pueden ser nuevas herramientas, cambios en el soporte tecnológico, …) y ofrecer el apoyo necesario para facilitar su aprendizaje. El papel de los jefes formales de los equipos será fundamental a la hora de acompañar en el proceso de implantación.

Evaluación del impacto

Si queremos validar de forma definitiva la aplicación de las mejores prácticas hay que evaluar cuál ha sido el impacto alcanzado por su introducción. Hay que escoger indicadores que sean relativamente fáciles de medir y hacer una recopilación de los nuevos resultados alcanzados a partir de su introducción. Estos datos son los que nos permitirán validar (o no) de forma definitiva la introducción de la mejor práctica.

Mantenimiento de la mejor práctica

En función del resultado de la evaluación habrá que decidir la incorporación definitiva (o no) de la mejor práctica a la operativa del equipo o la organización. Esta decisión puede ser responsabilidad del equipo/comité de validación que también será el responsable de llevar a cabo la evaluación del impacto.

La búsqueda de nuevas alternativas

La existencia una «mejor práctica» no impide la búsqueda de nuevas alternativas que puedan sustituir a la vigente. Cambios en los requerimientos, la información disponible, materiales disponibles, … pueden requerir de nuevos sistemas de trabajo que impliquen una mayor eficiencia o una simplificación de las tareas a realizar. Hay que estar alerta a estos cambios para poder mantener actualizadas las mejores prácticas de nuestra organización.

Los beneficios de implantar un modelo de gestión de las Mejores Practicas

Orientación permanente al propósito

El hecho de estar permanentemente atentos a la identificación de las mejores maneras para alcanzar nuestros objetivos nos hace reflexionar sobre cuál es nuestro propósito como equipo y cómo organización.

Agilidad y preparación para el cambio

Integrar el hábito de la búsqueda y la implantación de las mejores prácticas nos hace más ágiles y nos facilita la aceptación del cambio necesario para poder afrontar con éxito los nuevos retos de nuestras organizaciones.

Compromiso y sentimiento de pertenencia

Poder participar en la identificación y la aplicación de las mejores maneras de trabajar refuerza nuestro compromiso con la organización y el sentimiento de pertenencia.

Impacto sobre el equipo

La incorporación de las mejores prácticas beneficia a las personas que integran nuestros equipos porque les hace el trabajo más fácil, más seguro y les permite alcanzar mejores resultados. 

Incremento de la satisfacción de usuarios y clientes

Del mismo modo, esta «nueva forma de trabajar» permite aportar más valor a nuestros clientes y usuarios tanto internos como externos.

Frenos y barreras para superar

Falta de tiempo para reflexionar

La identificación y aplicación de las mejores prácticas hace a nuestras organizaciones más eficientes, más seguras, más orientadas a las personas. Si estos aspectos son prioritarios habrá que demostrarlo facilitando a los equipos el tiempo, los espacios y las dinámicas más adecuadas para gestionar las mejores prácticas. Hay que recordar que la relación entre resultados obtenidos y el tiempo dedicado siempre es siempre altamente positiva.

Dificultades para implantar las «nuevas maneras de hacer»

Para superarlas os aconsejo seguir las etapas que nos propone John Kotter en su modelo para conseguir el cambio.  Aquí las tenéis enumeradas:

  • Crear un sentido de urgencia para motivar el cambio.
  • Constituir un equipo guía con capacidad para fomentar el cambio.
  • Incluir en la visión estratégica la voluntad de cambio.
  • Integrar al mayor número de personas en la estrategia del cambio.
  • Identificar y eliminar las barreras y obstáculos al cambio.
  • Compartir los impactos positivos tan pronto como sea posible.
  • Mantener el cambio de forma persistente hasta que se integre definitivamente.
  • Eliminar los antiguos hábitos.