Los impulsores del aprendizaje

Conscientes de que el conocimiento es un activo intangible clave para que las organizaciones alcancen su propósito y sus objetivos, cada vez son más las dispuestas a aplicar nuevos procesos para fomentar el aprendizaje.

Los despliegan:

Incorporando a su modelo pedagógico nuevos planteamientos basados en las llamadas «clases inversas» y en el aprendizaje activo para asegurar la transferencia y aplicación al puesto de trabajo,
introduciendo dinámicas para impulsar el aprendizaje colaborativo e
introduciendo procesos para recopilar y difundir las mejores prácticas.

Este planteamiento estratégico, normalmente impulsado desde las áreas de recursos humanos, es totalmente correcto. Sin embargo, hay que tener en cuenta que, para alcanzar un adecuado despliegue, es imprescindible contar con una sólida red formada por las personas expertas que asumirán el rol de facilitadores de los procesos y dinámicas de aprendizaje para recopilar y compartir los conocimientos críticos.

Los frenos y soluciones

Para implantar y consolidar estos cambios hay que identificar y superar los frenos asociados a cada una de las tres líneas de trabajo:

En la aplicación de los nuevos modelos pedagógicos que implican cambios en la forma de enseñar y aprender, por parte de los que juegan el rol de facilitadores de talleres y cursos y por parte de los propios participantes.
En la implantación de nuevas dinámicas para fomentar el aprendizaje colaborativo que implican la introducción de cambios en la operativa de trabajo, por parte de los mandos orientados solo a la consecución de los objetivos asignados.
En la recopilación y aplicación de las mejores prácticas, los frenos pueden provenir de las reticencias individuales para compartir lo que sabemos hacer. De las prioridades definidas por los mandos, a los que les han asignado unos objetivos asociados a resultados y no de aprendizaje o de eficiencia de sus equipos. También del recelo de los propios equipos que perciben los cambios como una dificultad añadida a su trabajo.

Los asociados a la implantación de nuevos modelos pedagógicos

En los nuevos modelos pedagógicos los participantes toman todo el protagonismo. Se basan en el diseño de actividades de aprendizaje para sacar el máximo partido del tiempo de colaboración entre participantes y con los expertos:

Se pasa de un rol de «formador», que traspasa información, al de «facilitador» que acompaña en el proceso de aprendizaje.
El estudio y la comprensión de los conceptos se lleva a cabo de forma individual y asíncrona. De esta manera, cada uno avanza a su ritmo y puede dedicar el tiempo necesario.
La resolución de casos, la realización de simulaciones, la elaboración de conclusiones, la planificación de la transferencia y de la evaluación del impacto se llevan a cabo de forma colaborativa y con el acompañamiento del «facilitador».

Todavía ahora, una parte de los formadores centra su actividad en sesiones dedicadas a «impartir teoría». Este planteamiento se basa (al menos en una parte importante) en sesiones magistrales en las que el formador muestra y comparte sus conocimientos y experiencias. Los más avanzados introducen casos basados en experiencias reales que comparten con los alumnos.

El nuevo planteamiento implica una reflexión previa para establecer los objetivos de aprendizaje, crear escenarios de trabajo, nuevos contenidos de apoyo y diseñar actividades basadas en el debate grupal que permitan aplicar los aprendizajes.

Soluciones:

Hay que trabajar con las personas que llevan a cabo tareas relacionadas con el aprendizaje para acompañarlas en la evolución de «formador» a «facilitador».
y Hay que ofrecerles el apoyo necesario para que sean capaces de diseñar y utilizar los materiales de apoyo pedagógico y para planificar y dinamizar sesiones orientadas al debate colectivo y a la transferencia a los equipos de trabajo de los conocimientos adquiridos.

Desde el punto de vista del alumno, el planteamiento «tradicional» es bastante cómodo. Su papel se limita a escuchar y, quizás, a tomar alguna nota para complementar los documentos «de teoría» que son, a menudo, copias de las diapositivas del power point que el formador utiliza para impartir la sesión. Incluso puede suceder que el alumno «desconecte» (tanto en sesiones presenciales como en línea) de las explicaciones del docente. Muchas organizaciones, para certificar la formación de corta duración recibida, se limitan a exigir una asistencia mínima. Otras, más avanzadas, piden algún tipo de proyecto de aplicación que la gran mayoría de las veces no se lleva a cabo.

Soluciones:

Hay que convencer a los participantes de que el proceso de aprendizaje completo implica, más allá de la participación activa, la aplicación de los conocimientos al puesto de trabajo y una evaluación del impacto conseguido.
Es necesario ofrecerles las herramientas y el apoyo que les permitan llevar a cabo esta aplicación y evaluación.

Asociados al aprendizaje colaborativo

Desarrollar un modelo de aprendizaje colaborativo implica introducir procesos y dinámicas para compartir experiencias y recopilar los conocimientos relevantes para que puedan ser reutilizados.

Las personas no aprenden escuchando, necesitan «hacer», «llevar a la práctica». Así pueden integrar los aprendizajes en su práctica profesional. A menudo los mejores expertos en estas «prácticas profesionales” se encuentran en la propia organización.

El aprendizaje colaborativo fomenta el intercambio de prácticas contrastadas y de experiencias exitosas entre las personas que desarrollan las mismas funciones o tareas. Este intercambio puede ser «de tú a tú» o entre equipos. Se persigue facilitar el intercambio de conocimiento entre las personas o equipos reconocidos como «referentes» y las personas o equipos que tienen potencial de mejora.

Los frenos identificados asociados a este apartado tienen que ver con:

Reticencias de los mandos para facilitar la participación en este tipo de actividades, argumentando que éstas dificultan que se lleven a cabo las tareas asignadas y la consecución de los objetivos asignados.
El desconocimiento o la incorrecta aplicación de estas dinámicas para fomentar el intercambio puede tener como consecuencia una falta de consecución de los resultados previstos y una percepción de «baja utilidad».
La falta de responsables para impulsar y facilitar estas dinámicas.

Soluciones:

Asignar a los mandos unos objetivos asociados a la consecución de resultados operativos y a la impulsión de actividades de aprendizaje colaborativo. Hay que recordar que el intercambio de conocimiento y su transferencia a los puestos de trabajo puede mejorar la eficiencia de los procesos de trabajo y facilitar la consecución de los objetivos operativos.
Crear una red de impulsores y facilitadores de las dinámicas para compartir experiencias.
Ofrecer el apoyo necesario a esta red para asegurar que las dinámicas y procesos para la gestión del conocimiento se planifican, se implantan, se evalúan y se consolidan siguiendo la sistemática validada.

Asociados a la recopilación y difusión de las mejores prácticas

Muchas experiencias y aprendizajes se pierden porque no se dedica tiempo a su recopilación y actualización. Se trata de conocimientos que pueden evitar la repetición de errores o facilitar el logro de elevados niveles de eficiencia. La recopilación y la difusión de las mejores prácticas relacionadas con los conocimientos críticos es indispensable para fomentar el aprendizaje de personas y equipos y la transferencia a los procesos de trabajo.

Los frenos identificados asociados a este apartado tienen que ver con:

Un desconocimiento, por parte de los mandos, del gran impacto positivo que genera la reutilización de los conocimientos críticos y del relativo poco esfuerzo que hace falta para recopilarlos y actualizarlos.
La recopilación de las mejores prácticas es compleja y requiere la aplicación correcta de procesos y dinámicas específicos. Su desconocimiento o su incorrecta aplicación puede generar resultados muy por debajo de los esperados.
Una falta de concreción en el método de recopilación y la falta de asignación de la responsabilidad de la actualización de las mejores prácticas que pueden llegar a quedar obsoletas.
Algunas organizaciones que llevan a cabo las tareas relacionadas con la captura y organización de las mejores prácticas tienen dificultades para asegurar su aplicación.

Soluciones:

Es necesaria una identificación previa de los conocimientos críticos de cada área y dedicar los recursos necesarios para asegurar su recopilación y difusión. La falta de priorización puede traducirse en la dedicación de esfuerzos a la recopilación de las mejores prácticas asociadas a conocimientos de bajo impacto o poco relevantes. Se trata de una reflexión que hay que hacer, de forma conjunta, entre la dirección que establece prioridades y objetivos y los equipos a los que se traslada la responsabilidad de alcanzarlos.
Hay que asegurar que los mandos toman conciencia del impacto que la aplicación de las mejores prácticas tiene sobre los resultados alcanzados por sus equipos.
Integrar, en los procesos de trabajo, las actividades necesarias para identificar los conocimientos requeridos y recopilar los aprendizajes que puedan dar lugar a mejores prácticas.
Asignar las responsabilidades asociadas a la captura de los aprendizajes y la organización, difusión y actualización de las mejores prácticas. Hay que fomentar su aplicación y reutilización.
Hay que asegurar que las personas responsables de estas actividades saben cómo llevarlas a cabo y cuentan con el apoyo del área de gestión del conocimiento.

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